不過，歲還樣我們嚐試之後竟然也成功了。

想象一下，不結當你和人溝通的時候，對方根本不會給你任何語言、表情和動作的反饋，這是何等的尷尬。因此，生活什麽錯誤信息盡量不要過於“技術”，而應該讓它更加人性化。

對於頻繁而又經常發生的操作，歲還樣這種狀態反饋應該微妙，而對於重要而又不經常發生的交互，這種反饋則應該做的更加明顯。” 留白我們常說的留白，不結或者負空間，是設計師沒有放置設計元素的空白區域。生活什麽用戶會對缺少視覺反饋的UI界麵感到迷惑。加載動效讓用戶實時地明白當前的狀態，歲還樣並且快速的理解，擁有預期，甚至作出反應。 Airbnb讓人覺得富有人性，不結而易於溝通。

如果你的產品給人的感受更富有人性，生活什麽那麽用戶更容易相信它。而當用戶麵對UI界麵的時候，歲還樣他們也有同樣的需求，他們希望按鈕和控件能夠像這些日常的設計一樣，易於被感知，操控。如果一個CEO連這個問題都回答不清楚，不結那這個公司肯定是沒有希望。

能夠真正重視留存曲線的CEO，生活什麽會真正把它運用到每次版本改善，每次運營策略調整中。這些創業者不會在初始的時候就一下去獲取很多用戶，歲還樣尤其是燒錢去補貼客戶。所以我也希望你能夠去思考：不結創業的模式是否具有真正的革命性，不結是不是有其他對手從想象不到的角度打過來?反之，我發現那些真正有潛質的項目，卻往往因為另辟蹊徑讓大多數人看不出門路。然後靠你的長板優勢融資，生活什麽再轉化成業務優勢，不斷地正象循環，到了C輪就像進入半決賽，這時候才有資格補短板。

今天有很多次日留存都可以作假的，但是月留存和長期留存很難作假。比如說滴滴，大部分投資人都在疑問，Uber在美國從專車切入，為什麽滴滴從出租車開始?滴滴見了二十家基金，基本上都見過了，那時候他流動的錢基本花完了。

比如，家政服務類的App，但它對家政服務的控製力是非常弱的，客戶非常容易在線下和家政阿姨達成長期合作關係，然後他們和平台就沒有關係了。創業早期，你沒有資格補短板，先要拚長板，今天任何一個好的商業想法，其實是上百個公司在搞。在美團和餓了麽的競爭中，餓了麽比美團早三年做外賣，所以美團一開始追不上餓了麽。但這隻是表象，背後往往有行業發展的邏輯作為支撐，很重要的一個標誌就是：20%的滲透率。

靠移動辦公係統來管理幾千個培訓、招聘、管理。比如優惠券和團購切的是同樣一批市場，商戶和用戶群是一模一樣的，優惠券切的線下交易，切的點非常少，從每一筆線下交易大概切一到兩個點，團購切五到十個點。移動互聯網時代，中國和美國的創業幾乎同步，因此某個商業模式到底成不成立，都還尚未驗證過。如果你的對手在同樣一筆交易，比你多切十倍以上的點，那你根本沒法防守。

如果不是這樣的節奏，創業肯定不是在一個風口上。四、看風口、不看規律當然，很多人都說我願意賭風口，其實真正的風口往往是規律。

五、沒有完成每輪融資該做的事情現在講創業者每輪融資該做什麽的非常多，已經成為一個共識了，但我發現還是有不少項目死在沒有做好每個階段該做的事情上麵。對於CEO來說，你每天進辦公室應該看的是用戶留存數據，而不是看用戶增長數據。

A輪要做的三件事：(1)磨合團隊，我們投資的時候，最好這個團隊是要一起合作六個月以上我們才敢投。58融了很多錢，最後上市，還把趕集並購了。(2)控製力，主要是指對客戶和服務的控製力。三、增長快、留存差講到這可能有人會說，用戶留存率24%並不是個驚豔的數字。六個月以後的留存，能做到這樣的APP，在中國可能沒有幾個。當然，中國的互聯網還有一個特點，如果你的競爭晚六個月就沒有戲了，如果現在不進的話，半年以後，這個市場就和餓了麽沒什麽關係了，所以張旭豪決定跟進。

因為任何一個創業公司一下子找到正確商業模式都很難，百度曾同時嚐試過六個商業模式，第三個付費搜索成功了，這還是比較幸運的，對於大多數創業者則需要更多的時間。大部分的互聯網商業模式都需要花錢獲得核心用戶，VC給你投資也是希望你花錢獲取用戶(非直接補貼)，但是我們最關心的最重要的指標不是增長，而是長期留存，就是你們買來用戶能不能留下。

當然，我也勸創業者們千萬不要去賭這次的時間點——我們要看到數字，證明這個時間點是真的快到了以後再出手。拿錢太容易讓創業者產生的一個誤區就是：自己很牛了，開始大手大腳的花錢——這是最大的錯誤。

二、切口過大或過小剛才講到當初這些人為什麽融資很難?還有一個原因，就是切入點看起來太小了，導致很多投資人看不懂，覺得做不大。所以當我們複盤這些案例的時候，發現他們早期往往依靠很強口碑傳播，像滴滴、映客都是這樣。

(3)控製好燒錢，最好三十到五十萬一個月，才有比較容易有冗餘的時間。比如，武漢的小時光是做母嬰的，產品是父母給孩子做照片APP，它的留存率非常好，六個月以後還有24%左右，但是市場太細分了，我們沒有投。六、隻顧進攻，不懂防禦除了做好自己的事情，你也要意識到中國的互聯網行業極端殘酷，贏家通吃，如果沒有形成足夠高的進入壁壘，很容易被巨頭打死。B輪要做的兩件事：(1)驗證商業模式的可行性。

對留存的重視也影響了我見創業者的策略。大家都看得懂的商業模式在很多情況下，都是簡單的把線下的模式照搬到互聯網上，而不是充分利用互聯網的優勢來顛覆傳統產業。

這個標準看著很簡單，但很多公司六個月以後10%就不錯了，如果達到20%就非常牛。這樣總部可以非常清楚的看到每個城市達到多少人，銷售活動怎麽樣，有哪些客戶，簽了幾個單子。

我們為什麽講六個月?因為前麵兩個月下降速度會比較陡峭一點，次月一般在百分之四五十，六個月以後基本上比較平穩。任何小的公司，都沒有精力、沒有資曆去教育別人，今天的餓了麽有很多外賣品牌是自己的，但一開始的時候，他們也是借助線下小的飯店這個傳統行業存量市場，站在巨人的肩膀以後，知道把用戶圈住以後才開始做增量市場。

當初滴滴打代駕、拚車就非常典型的案例，靠資金優勢來擠壓市場，用補償去清場。沒有人投他，我們是他唯一的一個TS。一、融資過於容易融資太容易的往往意味著商業模式也是非常簡單易懂的，無論是操作難度還是複製難度。投OFO的時候，因為校園是封閉市場，頻次很高，一輛車每天能用七八到十次，差不多賺個五六塊錢，單車成本是兩百塊錢，多長時間能賺回來，這是算得出來。

大多數投資人在複盤的時候，一定會思考這樣一個問題：早期受VC追捧的項目、融資非常容易的項目，為什麽反而不容易跑出來?對此，金沙江創投朱嘯虎發現除了心態的因素之外，出現這種現象的創業公司，往往是這6個方麵出了問題。C輪要做的兩件事：(1)擴張。

中國二線的互聯網公司，趕集、58、去哪兒都是05年06年成立的，為什麽05年06年有這麽多誕生?也很簡單，05年左右中國的PC互聯網的滲透率到20%，任何一個市場用戶滲透率到20%以後就開始起來了，做任何事情都能夠事半功倍。今天滴滴從出租車市場肯定也沒賺到多少錢，但通過這些鋪墊，他們從專車上賺錢了。

我們有一個非常慘痛的教訓，投百姓網，沒有投58，在全世界其他國家，像百姓的打法是成功的，像58的打法全都死掉了。當然，我們隻喜歡用一種補貼：這種補貼不是用來獲客，而是用來清場的。